Upravljanje promjenama

Idući tjedan u sklopu jedne konferencije kod korisnika angažiran sam da govorim o upravljanju promjenama. Konkretno, govorit ću o upravljanju promjenama u sklopu upravljanja projektima. Na žalost, ljudi se i danas s pojmom change management sreću prvenstveno na projektima. U project managementu radi se o relativno kompleksnoj temi, ali je upravljanje regulirano na više načina te postoje cijeli mehanizmi kojima se postiže da te promjene pri izvođenju projekta budu regulirane, dokumentirane, analiziraju se zahtjevi, posljedice, cijena, izvedivost i tako dalje.

Puno je veći problem kod upravljanja promjenama u organizacijskom smislu. Naime, organizacije rastu, njihovo poslovanje se mijenja, okruženje unutar kojega funkcioniraju također se mijenja, partneri i korisnici doživljavaju promjene pa se radi o gotovo neophodnom dijelu funkcioniranja organizacije.

Je li to uvijek baš tako?

Ako pogledamo samo izvana čini se da je. Velike organizacije kontinuirano provode interna restrukturiranja, ukoliko su to tvrtke koje pružaju usluge naizgled se i one mijenjaju; dodaju nove stvari u portfelje usluga (za primjere pogledajte banke ili telekomunikacijske tvrtke), povremeno promijene doslovno cijeli identitet (imamo takav slučaj u Hrvatskoj gdje su jedna banka i jedan telekom doslovno promijenili ime i kompletan vizualni identitet), ali mijenjaju li se one i iznutra?
Gotovo bez izuzetka – ne, barem ne u mjeri u kojoj bi trebale da se kvalitativno odrazi na organizaciju.

Najnormalnija i uobičajena stvar je da odluku o internoj promjeni donosi osoba koja je svojom pozicijom u mogućnosti donijeti odluku pa tako viđam slučajeve potpuno nelogičnih spajanja odijela ili sektora u funkcionalne cjeline koje ne mogu dati svoj maksimum tako spojene. Uspio sam sresti tvrtku koja u istom sektoru ima facility i IT. Jedna osoba bila je nadređena u istom trenutku ljudima koji vode brigu o tome da proizvodnja funkcionira te ljudima koji daju podršku s aspekta informatike. Srećom, radilo se o relativno maloj organizaciji pa je to i nekako funkcioniralo.

Tipični primjer takvih spajanja ili nespajanja su organizacije koje imaju sales i pre-sales ljude. Sales po svojoj vokaciji vodi brigu o korisnicima, uslugama, izdavanju ponuda i generalno su orijentirani prema prodaji i naplati resursa ili robe dok je pre-sales uobičajeno dio operativnog tima koji doživljava pre-sales funkciju kao čisti overhead. S druge strane, nailazio sam i na pre-sales odijele koji su bili isključivo orijentirani na takvu funkciju, ali nije onda jasno zbog čega sjede u različitom organizacijskom dijelu.

Ovdje je jako teško donijeti odluku o promjeni. Naime, bitne stvari funkcioniraju i postoji određeni rizik da se promjena možda i neće najbolje odraziti (bit će tu različitih otpora, sujete itd.) na organizaciju ili funkcioniranje organizacije. Međutim, uz dovoljno kvalitetnu analizu relativno je lako donijeti takvu odluku i vidjeti u kojem smjeru promjene moraju ići da bi dale optimalan rezultat.

Promjene je potrebno pažljivo planirati, napraviti im cikluse, educirati ljude koji sudjeluju u njima, promjenu iskomunicirati, ali i testirati. Nije svaka promjena uvijek nužno dobra. Zašto ne napraviti probni ciklus i vidjeti da li će uopće uspjeti?

Upravljanje promjenama može biti i daleko jednostavnije od toga. Primjere najčešće viđam u IT sektoru gdje se vrlo često desi to da se čovjeka koji je dobar u nečemu nakon nekog vremena “nagradi” novom funkcijom. Tako npr. razvojni inženjer postaje voditelj projekata iako nije niti educiran za to, niti je osobito motiviran, a niti nije mentalno posložen za takav posao. U takvom slučaju opet imamo problem da osoba koja je donijela odluku istu ne želi povući iako su rezultati ravni – katastrofi.

Kako radim i sa malim tvrtkama (rekli bi startupovima) kod njih situacija nije značajno drugačija što se tiče donošenja odluka o promjenama. Jednostavno dobar dio njih sebi zacrta i čvrsti ugradi u sebe ideju koja jednostavno – nije naplativa. Njima je jako teško donijeti odluku o bilo kakvoj odluci jer, za početak, uopće nemaju procedure za change management (niti ih moraju imati, premali su), ali postoji emotivna veza (doslovno) između vlasnika i projekta i produkta gdje jednostavno ne želi odustati. Obično to završi kao propast. *Na žalost potencira se kultura startup kompanija gdje se navodi isključivo i jedino pozitivne primjere.

Poante teksta, realno, nema jedinstvene. U osnovi se svodi na to da bi svaka organizacija podložna promjenama (a to je gotovo svaka) trebala imati i propisano kako raditi promjene i koje sve vrste promjena mogu imati. Loša promjena može imati izuzetno visoku cijenu, ali isto tako, uz razumno propisane procedure promjena takva se neće desiti.

Upravljanje promjenama kompleksna je i vrlo opsežna disciplina. Dajte da ju rade ljudi koji su specijalisti za to, a ne ljudi opterećeni međuljudskim odnosima u organizaciji ili pitanjem kako će to rezultirati. Tada ćete imati promjene koje organizaciju čine – boljom.

Danijel Crncec

Možda još i ovo...

Leave a Reply

Your email address will not be published. Required fields are marked *